4 wichtige Aufgabenmanagement-Methoden | Allegra

4 wichtige Aufgabenmanagement-Methoden

Gantt-Diagramm erstellen

Die Liste an Aufgabenmanagement-Methoden ist überschaubar, wenn wir nicht auch Projektmanagement-Methoden mit dazuzählen. In diesem Übersichtsartikel erklären wir, welche Methoden von einem guten Aufgabenmanagement-System unterstützt werden sollten. Wir betrachten die folgenden Aufgabenmanagement-Methoden:

  1. Eisenhower-Prinzip
  2. RACI-Matrix
  3. Getting Things Done
  4. Workflow-Automatisierung

1. Eisenhower-Prinzip

Eine der wichtigsten Aufgaben eines Managers ist die Priorisierung von Aufgaben, sowohl seiner eigenen als auch derer, die er seinen Mitarbeitern überträgt. Nicht selten vergeben Manager gerne ausschließlich die höchste Priorität, da sie sich mit niedrig priorisierten Dingen ja gar nicht beschäftigen können. Es ist dabei manchmal etwas unklar, was die Priorität eigentlich bedeuten soll und wie man sie vergibt. Zu den hilfreichsten Aufgabenmanagement-Methoden gehört die Methode des U.S.-Generals und späteren Präsidenten Dwight D. Eisenhower, die nach dem nach ihm benannten Eisenhower-Prinzip.

Wichtig oder dringend?

Nach dem Eisenhower-Prinzip unterscheiden wir zwischen Wichtigkeit und Dringlichkeit einer Aufgabe. Die Kombination von Wichtigkeit und Dringlichkeit ergibt die Priorität. Die Eisenhower-Matrix ordnet anstehende Aufgaben in vier Prioritäten an:

Aufgabenmanagement-Methoden: eisenhower-prinzip
  • wichtig und dringend
  • wichtig und nicht dringend
  • nicht wichtig aber dringend
  • weder wichtig noch dringend

Dringend heißt, du musst dich sofort darum kümmern. Die meisten Leute empfinden es als dringend, an ihr Telefon zu gehen, wenn es läutet. Die meisten Leute würden nicht auf die Idee kommen, ihrem Gesprächspartner am Telefon zu sagen, er solle 15 Minuten warten, weil sie erst ein Gespräch vor Ort beenden müssten. Sie haben aber oft kein Problem damit, den Gesprächspartner vor Ort 15 Minuten zuhören zu lassen, wie sie sich dem Partner am Telefon widmen.

Dringende Aufgaben sind in der Regel gut sichtbar. Sie springen uns ins Gesicht, und alle haben Verständnis dafür, wenn wir uns ihnen zuwendet. Sie stehen direkt vor uns und drängen uns, sie zu erledigen. Manchmal jedoch sind sie völlig unwichtig.

Wichtige Aufgaben sind in der Regel deshalb wichtig, weil ihr Ergebnis von Bedeutung ist. Aufgaben nach Wichtigkeit zu ordnen hat immer etwas mit Ergebnissen zu tun.  Ist etwas wichtig, dann trägt es zur Erreichung unserer Ziele bei. Wichtige Dinge, die nicht dringend sind, werden leicht verschoben oder vergessen.

Wir tendieren dazu, wichtige Dinge aufzuschieben, wenn sie nicht gleichzeitig dringend sind. Während wir auf dringende Aufgaben quasi automatisch reagieren, müssen wir wichtige, aber nicht dringende Aufgaben proaktiv angehen. Das bedarf einer gewissen Übung und Geisteshaltung.

Der Quadrant 1 nach dem Eisenhower-Prinzip beschreibt, was zugleich wichtig und dringend ist. Das sind oft “Krisen” oder “Probleme”. Krisenmanager und termin-getriebene Problemmanager verbringen einen großen Teil ihrer Zeit mit dieser Art von Aufgaben.

Der Quadrant 3 gibt Leuten das Gefühl, sich mit wichtigen Dingen zu beschäftigen. Hier ist es häufig die Erwartung anderer, dass etwas schnell erledigt werden muss, der einer Angelegenheit eine Anmutung von Wichtigkeit verleiht. Durch eine aufgesetzte Dringlichkeit werden so aus unwichtigen Aufgaben scheinbar wichtige, obwohl vom Ergebnis nichts oder wenig abhängt.

2. RACI-Matrix

RACI-Matrix: Mehr Übersicht und bessere Kommunikation

Die RACI-Matrix ist eine der am meisten unterschätzten Aufgabenmanagement-Methoden. Sie erweitert die im Projektmanagement übliche “Bearbeiter”-Rolle um drei weitere Rollen. Damit kann ein Mitarbeiter zu einem Vorgang auch andere Beziehungen haben als nur die, dass er dafür verantwortlich ist. Das ist z.B. dann hilfreich, wenn Mitarbeiter wissen müssen, wann eine Aufgabe erledigt ist oder ihr Wissen für die Erledigung eines Vorgangs erforderlich ist.

Vorgangsspezifische Rollen

Für das Management von Projekten definiert die RACI-Methode vier vorgangsspezifische Rollen, über die Projektbeteiligte mit einer Aufgabe in Beziehung stehen können. Normalerweise werden Rollen für ein Projekt vergeben, nicht aber für einen Vorgang. So gibt es z.B. einen Projektmanager oder einen Scrum Master für das ganze Projekt. RACI schenkt uns deutlich mehr Flexibilität mit der Fähigkeit, Rollen vorgangsspezifisch zu vergeben.

Die RACI-Methode ersetzt nicht andere Techniken wie Projektstrukturpläne, Gantt-Diagramme oder Netzpläne, sondern ergänzt sie. Die RACI-Matrix wird auch „Responsibility Assignment Matrix“ (RAM) genannt.

Mit dieser Methode lassen sich die Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten in einem Projekt oder Unternehmen übersichtlich, differenziert und konkret darstellen. Viele berichten, dass diese Technik ihr Projektmanagement effizienter gemacht hat. Insgesamt wurden die Prozesse friktionsärmer und es gab weniger Missverständnisse, da für jeden seine Rolle und die Zuständigkeiten im Projekt klar war.  In Projektbesprechungen gab es weniger längliche und fruchtlose Diskussionen. Entschei­dungen wurden schneller getroffen und die Arbeits­belastung war fairer verteilt.

Besseres Management mit dem RACI-Diagramm

In der RACI-Tabelle werden die Vorgänge oder Aufgaben in Zeilen und die Projektbeteiligten in Spalten aufgelistet. Im Schnittpunktfeld von Aufgabe und Bearbeiter wird die jeweilige Rolle eingetragen, die das Teammitglied mit diesem Vorgang verbindet. Es gibt vier Arten von Beziehungen oder Rollen im RACI-System:

  • den Responsible (Bearbeiter) – Wer erledigt die Aufgabe?
  • den Accountable (Manager) – Wer trifft Entscheidungen und ergreift Maßnahmen für die Aufgabe (n).
  • die Consulted (Beratende) – Wer wird zu Entscheidungen und Aufgaben hinzugezogen und darüber informiert?
  • die Informed (zu Informierende) – Wer wird über Entscheidungen und Aktionen während des Projekts informiert?

In die Schnittpunktfelder trägt man also ein R, AC oder I ein, oder man lässt es leer. Für jede Aufgabe sollte es nur einen R geben, d.h. pro Zeile sollte nicht mehr als ein R zu finden sein.

3. Getting Things Done

“Getting Things Done” ist eine der umfangreichsten Aufgabenmanagement-Methoden für das persönliche Aufgaben­manage­ment nach David Allen. Alles was in Gedanken, auf dem Schreibtisch oder auf dem Computer erscheint (wir nennen das hier “Vorgang“), wird nach einem vorgegebenem Schema klassifiziert.

Beispiele für solche “Vorgänge” sind Aufgaben, offene Punkte, Bug-Reports, Ideen und Kundenanfragen. Der Empfänger kann den Zufluss der eingehenden Vorgänge nicht direkt beeinflussen.

Alle eingehenden Vorgänge werden zunächst im persönlichen Eingangskorb gesammelt. Der “Korb” ist in einer Projektmanagement-Software ein Ordner oder anderer Container. Die dort eingegangenen Vorgänge werden regelmäßig analysiert.

Kategorisieren

Es gibt drei mögliche Ergebnisse dieser Analyse:

  • Ein Vorgang ist “umsetzbar“, das heißt, es ist etwas zu tun.
  • Ein Vorgang ist “nicht umsetzbar“, das heißt, es muss nur zur Kenntnis genommen und eventuell irgendwo abgelegt werden.
  • Ein Vorgang erfordert eine Sequenz von Aktionen, möglicherweise unter Beteiligung mehrerer Menschen und über einen längeren Zeitraum. Dazu müssen “geplante Vorgänge” erstellt oder geändert werden. “Geplante Vorgänge” können zum Beispiel ein Projektstrukturplan für ein Projekt oder ein Scrum Produkt-Backlog sein.

Für nicht umsetzbare Vorgänge gibt es drei Körbe, in denen diese platziert werden können:

  • Müll, die Vorgänge hier werden nicht weiter betrachtet und irgendwann gelöscht.
  • Inkubator, Vorgänge, die momentan und in naher Zukunft keine Handlung erfordern, aber möglicherweise später betrachtet werden. Diese Vorgänge dienen als Kristallisation für die künftige Arbeit. Beispiel für Vorgänge in diesem Korb sind Ideen, Wünsche, Verbesserungen, etc..
  • Referenz/Favoriten. Dieser Korb enthält Material, das eines Tages wichtig oder gerade häufig benötigt wird, zum Beispiel FAQ, Anforderungen, Standards, etc.

Für umsetzbare Vorgänge haben Sie drei Körbe:

  • Nächste Aktionen. Hier platzieren Sie Vorgänge, an denen Sie in naher Zukunft arbeiten möchten. Es gibt keine echte Planung oder eine Frist für die nächsten Aktionen. Wenn es Fristen oder Termine gibt, die berücksichtigt werden müssen, sollten die Vorgänge in den Kalender-Korb platziert werden.
  • Kalender. Hier platzieren Sie alle Aktionen, die eine strenge Beziehung zu Datum oder Zeit haben, z.B. einen Termin oder eine Besprechung oder ähnliches. Der Kalender enthält drei Arten von Vorgängen: Termine, Aktionen, Tag und Tag-spezifische Informationen.
  • Delegiert/warten. Dieser Korb enthält Aktionen, die Sie an einen anderen delegiert haben.

Der Korb für “geplante Vorgänge” wird regelmäßig überprüft. Ein Teil der Vorgänge in diesem Korb kann evtl. zu einem der umsetzbaren Körbe verschoben werden.

4. Workflow Automatisierung

Zu den wichtigen Aufgabenmanagement-Methoden gehört die Workflow-Automatisierung.

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