Projektplan professionell erstellen

Wie erstelle ich einen guten Projektplan?

Einen Projektplan zu erstellen ist relativ einfach, solange er anschließend nicht umgesetzt werden muss. Die Herausforderung liegt eben darin, dass die beim Planen angenommen Abläufe sich später auch tatsächlich so realisieren lassen. In diesem Beitrag habe ich einige bewährte Vorgehensweisen und einige immer wieder ignorierte Risiken zu einem tragfähigen Rezept für einen belastbaren Projektplan zusammengestellt. Das alles habe ich so gegliedert:

1. Voraussetzungen schaffen
2. Projektstrukturplan erstellen
3. Aufwände schätzen
4. Ablaufplan erstellen
5. Terminplan erstellen
6. Ressourcenplan erstellen
7. Kostenplan erstellen

1. Voraussetzungen schaffen

Anforderungen und Projektziele definieren

Mark Twains berühmter Spruch: “Als wir das Ziel aus den Augen verloren hatten, verdoppelten wir unsere Anstrengungen” wird auch heute noch gerne bei der Projektarbeit beherzigt. Vom Beginn eines Projektes muss klar sein, was entstehen soll. Jede Unklarheit erhöht das Risiko, am Ende des Projekts etwas anderes zu bekommen, als man sich vorgestellt hat, oder zu einem höheren Preis oder zu einem späteren Termin, oder alles zusammen.

Systemkonzept als Projektziel-Definition

Die Beschreibung des Projektergebnisses ist also essentielle Grundlage für jeden Projektplan. Sie erfolgt im deutschsprachigen Raum häufig in Form eines Lastenheftes und eines Pflichtenheftes. In der Praxis eignet sich oft ein einziges, gemeinsam von Auftraggeber und Auftragnehmer erstelltes Systemkonzept bzw. ein Bauplan besser als die rein anforderungsbetonte Sicht in Lasten- und Pflichtenheft.

Die Beschreibung des Projektziels in Form von Anforderungen bzw. eines Systemkonzepts erfordert vom Autor eine klare innere Vorstellung. Je konkreter und detaillierter diese ist, desto zuverlässiger lässt sich später planen. Ein unerfahrener Autor wird viele Punkte gar nicht bedenken und somit auch nicht für eine Planung vorsehen.

Twin-Peaks-Modell praxisbewährt

In der Praxis hat sich für das Erarbeiten der Anforderungen und eines Systemkonzepts das “Twin-Peaks”-Modell als hilfreich erwiesen. Es macht klar, dass man sich schon beim Schreiben der Anforderungen auch im Lösungsraum bewegen muss und darf, weil man sonst im Problemraum viele offene Fragen gar nicht erkennt. Das zentrale Ergebnis ist ein Lösungskonzept, dass das gewünschte Projektergebnis für Auftraggeber und Auftragnehmer gleichermaßen verständlich in geeigneter Form (Tabellen, Text, Diagramme) beschreibt.

Erfahrungen zusammentragen

Wenn ein Projektplan zu erstellen ist gilt wie nirgendwo anders: Erfahrung ist durch nichts zu ersetzen! Es gibt viele Verfahren zur Aufwandsschätzung, die alle darauf basieren, dass das neue Projekt sich durch ein bestehendes, empirisch gesichertes Modell adäquat beschreiben lässt. Das funktioniert mal besser und mal schlechter. Bei einem Wohnhaus kann man z.B. den umbauten Raum als eine Maßzahl nehmen, bei einer Kirche auch. Hat man genügend Wohnhäuser gebaut, weiß man beim nächsten schon recht gut Bescheid, wie lange es dauern wird und was es kosten wird. Nähme man die gleichen Zahlen für eine Kirche, läge man ziemlich weit daneben.

Gibt es keine Erfahrungen mit ähnlichen Vorhaben, ist die Aufwands- und Terminplanung höchst spekulativ und man sollte mit gravierenden Abweichungen rechnen. “Teurer” und “später” ist die übliche Richtung der Differenz zwischen Planung und Umsetzung, was wahrscheinlich auch daran liegt, dass viele Auftraggeber nicht wissen wollen, wie teuer es wirklich wird und gerne den Zuschlag denen geben, die ihnen erzählen, was sie hören möchten.

2. Projektstrukturplan erstellen

Auf der Basis der Anforderungen oder besser eines Systemkonzepts erstellst Du im zweiten Schritt einen Projektstrukturplan. Die Strukturierung eines Projektstrukturplans (PSP) erfolgt nach DIN69901-5 mit drei Arten von Elementen:

• Teilprojekte
• Teilaufgaben
• Arbeitspakete

Teilprojekte ermöglichen es, innerhalb eines Gesamtprojekts unterschiedliche Prozessmodelle zu nutzen. So kann es z.B. sinnvoll sein, für die Entwicklung einer Elektronik in einem Teilprojekt eine klassische Wasserfall-Methode zu nutzen und für die zugehörige Softwareentwicklung in einem Teilprojekt mit agilen Methoden zu arbeiten.

Teilaufgaben sind Elemente, die im Projektstrukturplan weiter aufgegliedert werden können.

Arbeitspakete stellen die unterste Ebene eines Projektstrukturplans dar und können im weiteren Planungsprozess in Vorgänge oder Aufgaben gegliedert werden.

Dieses Herunterbrechen in einzelne Arbeitspakete macht das Projekt überschaubar, kalkulierbar und zielgerichtet durchführbar. Eine ausführliche Anleitung um Erstellen eines Projektstrukturplans findest Du im Beitrag “Projektstrutkurplan richtig erstellen“.

3. Aufwandsschätzung

EIn wesentliches Element der Projektplanung ist die Aufwandsschätzung. Es gibt zahlreiche Methoden und Ansätze für Abschätzungen. Leider kann keines dieser Verfahren Erfahrung mit einem ähnlichen Projekt ersetzen. Viele Modelle für Aufwandsschätzungen haben Parameter, die erst kalibriert werden müssen. Ohne Rückgriff auf vorherige Projekte hat man diese Parameter aber nicht und damit haben die Modelle nur geringen Nutzen.

Ähnliche Vorgängerprojekte

Die zuverlässigsten Planungen und Abschätzungen stützen sich auf ähnliche Vorgängerprojekte. Sie nehmen nicht an, dass der allgemeine technische Fortschritt beim neuen Projekt den Aufwand halbiert.

Schätzung durch späteren Verantwortlichen

Wichtig ist, dass die Aufwandsschätzung von denen abgegeben werden, die für die Umsetzung verantwortlich sind. Planungen am grünen Tisch enden doch oft mit einem blauen Auge. In manchen Technologiebereichen spielt die Performanz des einzelnen Teammitglieds eine wesentliche Rolle. Insbesondere im Bereich der Wissensarbeit sind Produktivitätsunterschiede von 500% nicht ungewöhnlich. Außer bei sehr großen Teams, wo sich diese Unterschiede ausmitteln, solltest Du deshalb Deine Teammitglieder kennen und bei der Aufwandsschätzung mit einbeziehen.

Aufwände nicht herunterhandeln

Handel den von Deinen Teammitgliedern genannten Aufwand nicht herunter. In der Regel unterschätzen Deine Mitarbeiter die auftretenden Friktionen und überschätzen ihre Produktivität.

Kategorisiere Vorgänge in Aufwandsklassen

Es kann helfen, Vorgänge in Aufwandskategorien einzuteilen. Im agilen Kontext verwendet man gerne sogenannte “Story Points” mit relativen Aufwänden, die in etwa einer Fibonacci-Reihe entsprechen. Man kann auch einfachere Kategorien festlegen, z.B. gering, mittel, groß.

Einen besonderen Gewinn erzielst Du, wenn Du am Ende eines jeden Projekts den Durchschnitt des tatsächlichen Aufwands ermittelst und mit den Durchschnitten vorhergegangener Projekte zu einem neuen Durchschnittswert fusionierst. Bei der nächsten Projektplanung geht es dann nur noch um die Kategorisierung der Vorgänge, während der tatsächliche Aufwand sich uas den Kennzahlen vorangegangener ähnlicher Projekte bestimmt.

Gehe nicht von einem Produktivitätsgewinn aus

Wenn Du denkst dass es diesmal viel schneller geht als beim letzten Mal, solltest Du eine nüchterne Begründung haben. Neue Tools und Methoden gehören nicht dazu.

Wenn Du neue Vorgehensweisen zur Steigerungg der Produktivität einführst, rechne damit, dass der erhoffte Gewinn beim ersten mal durch die Einarbeitungsaufwände und mangelnde Erfahrung aufgezehrt wird.

Abschätzungen mit Planungspoker

Der Planungspoker ist eine interessante Methode zur Projektplanung, um zu belastbaren Aufwandsabschätzungen zu kommen. Dazu treffen sich die Schätzenden unter Leitung eines Moderators. Jeder Schätzende erhält einen identischen Stapel Karten. Solche Karten kannst Du kaufen; ein Anbieter verwendet darauf z.B. die Zahlen 0, 1/2, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, 100 sowie ein ? für die Aussage, dass ein Schätzer sich nicht in der Lage fühlt, eine Schätzung abzugeben. Die Zahlen können den Aufwand in Tagen bedeuten, oder in einem anderen, vorher festgelegten konstanten Verhältnis zum realen Aufwand stehen.

Zu Beginn stellt ein Produktmanager die zu liefernden Projektergebnisse vor. Das Team kann nachfragen, wenn ihm etwas unklar erscheint.

Danach legt jedes Teammitglied die Karte mit seiner Schätzung verdeckt vor sich auf den Tisch. Wenn jeder seine Karte abgelegt hat, werden die Karten gleichzeitig herum gedreht.

Den Schätzern mit dem höchsten und dem niedrigsten Schätzwert wird Gelegenheit gegeben, ihre Schätzung zu erläutern und zu begründen. Die Gruppe kann über das Vorgebrachte diskutieren. Die Diskussionszeit kann durch den Moderator oder Projektmanager begrenzt werden.

Der Schätzprozess mit anschließender Diskussion wird solange wiederholt, bis die Gruppe einen Konsens erzielt hat. Der für die Lieferung eines Teilergebnisses zuständige Schätzer hat in diesem Prozess immer ein größeres Gewicht als die anderen Teilnehmer.

Die Nummerierung der Karten berücksichtigt, dass die Schätzungenauigkeit umso größer ist, je größer die Schätzung ausfällt. Der Schätzer kann so bei größeren Werten keine vermeintliche Genauigkeit vorspiegeln, sondern muss sich für einen pessimistischen oder optimistischen Wert entscheiden.

Aufwand und Dauer

Ein häufiger Anlass für Verwirrung sind die Begriffe “Aufwand” und “Dauer”. Die “Dauer” oder auch “Vorgangsdauer” ist die Länge des Zeitintervalls zwischen dem Beginn eines Vorgangs und dessen Ende, abzüglich der arbeitsfreien Zeit.

Der Aufwand oder auch “Arbeitsaufwand” ist die Arbeitszeit, die insgesamt für den Vorgang von seinem Beginn bis zum Ende aufgewendet werden muss.

Einer Betondecke beim Trocknen zuzusehen kann ein paar Tage dauern, doch ist der Arbeitsaufwand gering.

4. Ablaufplanung

Bei der Ablaufplanung werden die Arbeitspakete in eine logische Reihenfolge gebracht. Dabei musst Du Abhängigkeiten berücksichtigen, z.B. dass bestimmte Arbeitspakete abgeschlossen sein müssen, bevor andere beginnen zu können.

Die Ablaufplanung erfolgt mit Hilfe einer Vorgangsliste, in der die Reihenfolge der Arbeitspakete festgelegt wird. Die Vorgangsliste enthält die Arbeitspaketnummer, den Namen des Arbeitspaketes (Vorgangs), die geschätzte Dauer des Vorgangs und eventuell schon die für die Ausführung verantwortliche Person (Ressource).

Planung Bottom-up und Top-down

Einen Projektplan zu erstellen ist n vielen Organisationen ein iterativer Prozess, bei dem gewünschte oder erforderliche Termine und Budgets zunächst von oben vorgegeben werden. Diejenigen, die für die Ausführung zuständig sind, stellen ihre eigenen Zeit- und Aufwandsabschätzungen dagegen. In solchen Fällen ist es gut, zwischen den geforderten bzw. Wunschterminen und zur Verfügung stehenden Budgets und den Terminen und Aufwänden, zu denen sich ein Bearbeiter verpflichtet, zu unterscheiden.

5. Terminplanung

Die meisten Vorgänge benötigen Ressourcen (Bearbeiter), die sich um deren Erledigung kümmern. Diese Ressourcen müssen zwischen dem Anfangstermin und dem Endtermin eines Vorgangs verfügbar sein. Die Terminplanung und die Ressourcen-Planung sind also stark miteinander gekoppelt.

Ob man zuerst die Ressourcen den Vorgängen zuweist und so basierend auf den Aufwänden die Termine erhält oder aufgrund festgelegter Termine die Ressourcen zuweist hängt davon ab, in welcher Richtung man flexibel ist. Wenn man weder an der Ressourcen-Verfügbarkeit noch an den Terminen etwas ändern kann, erhält man keinen funktionierenden Projektplan.

Rückwärtsplanung mit Meilensteinen

Oft steht der Liefertermin für das Projektergebnis schon am Anfang fest, z.B. aufgrund von Messe-Terminen, Kundenverpflichtungen oder gesetzlichen Vorgaben. In einem solchen Fall bietet es sich an, rückwärts zu planen, d.h. ausgehend vom letzten Termin die Vorgänge so anordnen, das der Anfangstermin des Projektes in der Zukunft liegt.

6. Ressourcenplanung

Ressourcen sind im Projektplan alle Menschen und Gegenstände, die zur Ausführung des Plans benötigt werden. Theoretisch ist es effizienter, wenn jeder Mitarbeiter sich jeweils einem Projekt widmen könnte, ohne immer wieder durch andere Aufgaben in seinem Arbeitsfluss gestört zu werden. Das ist allerdings in vielen Fällen nicht realistisch. Zu beachten ist auch, dass die Mitarbeiter für die eigentliche Projektarbeit typischerweise weniger als 80% ihrer Zeit einsetzen können.

Projektleiter-Sicht und Teamleiter-Sicht

In vielen Organisationen sind Mitarbeiter in Teams und Abteilungen organisiert und werden von ihren Abteilungen den Projekten zu Verfügung gestellt. Um den Überblick über die Auslastung der Mitarbeiter, die ja oft in mehreren Projekten parallel tätig sind, zu behalten, bedarf es einer Darstellung der Ressourcen aus Sicht der Linienorganisation und aus Sicht der jeweiligen Projektleitung, wie es in der Projektmanagement-Software Allegra realisiert ist.

7. Kostenplanung

Kein Projekt sollte ohne Wirtschaftlichkeitsrechnung begonnen werden. Dazu müssen sämtliche anfallenden Aufwände und Kosten bekantt sein. Die Arbeitsaufwände ergeben sich aus dem Projektstrukturplan, Fremdkosten und Materialaufwände spätestens aus der Ressourcenplanung.

Der Kostenplan basiert damit auf den dem Projektplan zugrunde liegenden Schätzungen. Das unterstreicht die Wichtigkeit von möglichst genauen Aufwandsschätzungen, da sie direkten Einfluss auf das Ergebnis einer Wirtschaftlichkeitsprüfung haben.

Weitere Informationen zu Projektplan erstellen

Lesen Sie mehr über die verschiedenen Projektmanagement Phasen und finden Sie eine Übersicht über Projektmanagement Methode hier.