Projekte planen

Projekte planen: klassisch, agil oder hybrid.

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Das Planungsproblem

Planen bedeutet, durchzuspielen was man tun könnte. Man ordnet eine Aktion nach der anderen in einer Kette an, prüft, was passieren könnte und untersucht, ob die zusammengestellte Aktionskette einen dem gewünschten Projektziel näher bringt.

Das Planen selbst ist relativ einfach. So schrieb Kant 1783: "Plane machen ist mehrmalen eine üppige, prahlerische Geistesbeschäftigung, dadurch man sich ein Ansehen von schöpferischem Genie gibt, indem man fodert, was man selbst nicht leisten, tadelt, was man doch nicht besser machen kann, und vorschlägt, wovon man selbst nicht weiß, wo es zu finden ist."

Schwierig wird es erst, wenn der Plan umgesetzt werden soll. Das liegt vor allem an folgenden Ursachen:

  • Der Suchraum für eine Lösung ist unüberschaubar.
  • Jede Aktion in einem Plan ist an Annahmen und Randbedingungen geknüpft. Diese ändern sich im Laufe der Zeit.
  • Die im Laufe eines Projektes immer auftretenden "Friktionen" werden bei der Planung nicht berücksichtigt.

Schon bei einem einfachen, mit klaren und invarianten Randbedingungen versehenen Projekt wie einem Schachspiel kommen Menschen und Computer schnell an ihre Grenzen. Beim ersten Zug kann Weiß aus 20 Möglichkeiten auswählen, Schwarz ebenfalls. Damit ergeben sich nach jeweils einem Zug schon 400 mögliche Stellungen. Unter der Annahme, dass jeder Spieler bis zum fünften Zug 20 Möglichkeiten hat und danach noch zehn, kommt man nach nur zehn Spielzügen auf eine Anzahl von hundert Billionen mal eine Trillion. Obwohl es theoretisch möglich wäre, alle Zugvarianten bis zum Ende eines Spiels durchzurechnen, ist es schon nach den ersten zehn Zügen nicht mehr praktikabel.

Um in überschaubarer Zeit zu einer Lösung zu kommen, muss der Suchraum eingeschränkt werden. Dazu gibt es eine Reihe Verfahren, wie z.B. Vorwärts- und Rückwärtsplanung und Planung mit Zwischenzielen, die z.T. weiter unten besprochen werden.

Divide et impera

"Teile und herrsche" ist ein seit frühester Zivilisation verwendetes Herrschaftsprinzip. Große, umfangreiche Strukturen werden aufgeteilt, um sie zu beherrschen. Dazu werden hierarchische Strukturen verwendet.

Ganz oben in der Planung steht das Gesamtprojekt oder Gesamtprodukt. Es ist mög­lich, die Unterteilung nach Ak­ti­vi­tä­ten oder nach den Ergebnissen von Ak­ti­vi­tä­ten vorzunehmen. So kann z.B. ein Vorgang "Anforderungen für Subsystem XY erstellen" heißen oder der Vorgang kann durch das Ergebnis definiert sein, also "Anforderungen für Subsystem XY".

Die erste Variante nennt sich Arbeitspaketstruktur,  die zweite Variante heißt Projektstrukturplan (PSP) oder Produktstrukturplan. Es ist in der Regel besser, einen Produktstrukturplan zu erstellen als eine Arbeitspaketstruktur, da ein Produkt, z.B. ein Dokument, leichter geprüft und nachverfolgt werden kann als eine Aktivität. Wenn es ein fertiges Dokument gibt, muss es jemand erstellt haben, d.h. es gab auch eine Aktivität dazu.

Wenn aber jemand vier Wochen an der Erstellung eines Dokuments gearbeitet hat, bedeutet das nicht notwendigerweise, dass es dieses Dokument in einer brauchbaren Form gibt. Es ist in der Regel besser, die Planung entlang von nachprüfbaren Ergebnissen anstatt anhand von Aktivitäten zu strukturieren.

Das Gesamtprodukt wird eine Hierarchieebene tiefer in Teilprodukte aufgeteilt. Diese können selbst wieder weiter heruntergebrochen werden. Auf jeder Hierarchieebene sollte der PSP oder die WBS zwischen drei und zehn Elemente aufweisen. Bei fünf Hierarchieebenen lassen sich damit schon zwischen 250 und 100.000 Vorgänge organisieren.

Große Projekte oder Projekte mit von der Art her unterschiedlichen Teilkomponenten können auf Projektebene in Teilprojekte unterteilt werden. So können Sie z.B. ein Hardwareteilprojekt, ein Softwareteilprojekt und ein Mechanikteilprojekt definieren, um ein komplexes mechatronisches System zu entwickeln. Teilprojekte haben den Vorteil, dass sie in voneinander unabhängige Phasen unterteilt werden können, und dass der Zugriff auf sie einzeln gesteuert werden kann.

 

Aufwandsschätzung

Ein wichtiger Maßstab für den Projekterfolg ist die pünktliche Lieferung eines Produktes oder einer Dienstleistung zu einem zuvor abgesprochenen Preis. Termine und Kosten lassen sich nur einhalten, wenn die Planung und Auf­wands­schätzung zuverlässig sind.

Es gibt viele Methoden und Ansätze für Planungen und Abschätzungen. Ohne Erfahrungen mit einem ähnlichen Projekt bleibt Planen und Ab­schät­zen jedoch ein besseres Raten. Das ist unabhängig davon, welche Methoden und Kosten­schätzungs­model­le Sie einsetzen. Viele dieser Verfahren haben Parameter, die erst kalibriert werden müssen. Woher soll die Kalibrierung bei einem völlig neuen Projekt kommen? Auch bei neueren Methoden wie dem Planungspoker werden Sie wenig Freude an den Ergebnissen haben, wenn Sie nicht schon ähnliche Aufgaben bewältigt haben.

Schneller werden

Die zuverlässigsten Planungen und Abschätzungen stützen sich auf ein ähnliches Vorgän­ger­projekt und nehmen nicht an, dass der allgemeine technische Fortschritt den Aufwand halbiert hat. Im Entwicklungsbereich gibt es nur drei Verfahren, den Aufwand signifikant zu senken:

  • Wiederverwendung schon existierender Ergebnisse und Komponenten
  • Nutzung einer höheren Abstraktion bei der Implementierung der Produkte
  • verbesserte Organisation

Bleiben Sie skeptisch, wenn Ihnen jemand eine Methode oder ein Werkzeug anpreist mit dem Versprechen, deutliche Produktivitätsgewinne zu erzielen. Prüfen Sie, ob das Verfahren eines der o.g. Kriterien deutlich erfüllt. Besteht tatsächlich eine höhere Abstraktion, oder bricht diese schon bei der kleinsten Anpassung wieder zusammen? Werden wirklich Teile unmodifiziert wiederverwendet oder wird kopiert und dann verändert? Wird wirklich das Zusammenwirken der Menschen und Sachmittel in ihrem strukturellen Zusammenhang so andersartig gestaltet, dass man eine völlig neue Art der Organisation hat, oder handelt es sich um belanglose Variationen?

In den meisten Fällen gibt es keine Nachweise für die behaupteten Verbesserungen. Es ist eben praktisch unmöglich, ein Multi­mil­lionen-Euro-Projekt dreimal nach verschiedenen Methoden zu entwickeln, nur um zu sehen, welche die am besten geeignete war. Einige Firmen beschäftigen Prediger, die die frohe Methodenbotschaft verkündigen und die den Mangel an Fakten durch Charisma und Redekunst angenehm verschleiern.

Planen oder nicht planen

Jedes Projekt und jedes Teammitglied hat es mit zwei Arten von Vor­gän­gen zu tun:

  • vorhersehbare Vorgänge
  • nicht vorhersehbare Vorgänge

Es gibt Personen, die nur mit nicht vorhersehbaren Vorgängen zu tun haben. Niemand kann jedoch ausschließlich nach Plan arbeiten, ohne jemals durch ein unvorhersehbares Ereignis gestört zu werden.

Vorhersehbare Vorgänge finden sich vor allem in Projekten und sich zyklisch wiederholenden Arbeitsabläufen. Nicht vorhersehbare Vorgänge können sowohl im Rahmen von Projekten als auch als Teil eines ereignisgesteuerten Workflows auftreten. Beispiele dafür sind Support Center, die auf Kundenanfragen reagieren, eine Testgruppe, die Probleme mit getesteten Produkten aufzeichnet, oder ein Vertriebsingenieur, der sich um den technischen Teil von Kundenanfragen kümmert.

Wenn Sie hauptsächlich nacheinander voneinander unabhängige Vor­gän­ge so gut und schnell wie möglich abarbeiten müssen, brauchen Sie keine Pläne. In einer solchen Umgebung kommt es vor allem darauf an, einen optimalen Durchfluss durch Ihre Organisation zu erreichen. Es sollte nirgendwo in der Prozesskette zu einer Anhäufung an unerledigten Vorgängen kommen und es sollten sich in keinem Eingangskorb zu viele Vorgänge sammeln.

Um einen solchen Prozess zu steuern, genügt es, die Anzahl der jedem Teammitglied zugewiesenen Vorgänge zu beobachten und zu kontrollieren. Hilfreich ist dabei, wenn die Vorgänge vom Arbeitsaufwand her ähnlich sind. Wir empfehlen diese Vorgehensweise, denn sie erfordert den geringsten Planungs- und Verwaltungsaufwand. Wenn Sie dagegen etwas zu einem bestimmten Termin liefern müssen, und wenn Sie Vor­gänge haben, die später weiter detailliert werden und die unterschiedliche Arbeits­auf­wände erfordern, dann ist es notwendig, dass Sie Abschätzungen für den anfallenden Arbeitsaufwand erstellen und die Arbeiten planen.

 

Wie detailliert darf es denn sein?

Eine große Herausforderung bei der Erstellung eines Plans ist es, den richtigen Detaillierungsgrad zu finden. Es wäre unsinnig, Dinge zu planen, die von vielen Randbedingungen abhängen und bei denen Sie in keiner Weise vorhersehen können, wie diese Bedingungen zur Zeit der Realisierung des Plans aussehen werden.

Nicht jeder planbare Vorgang sollte auch geplant werden. In komplexen, schnell veränderlichen Situationen hat es sich bewährt, nur grob zu planen und die Detailplanung an die für die Ausführung Verantwortlichen zu delegieren. Je unsicherer sich der Planer fühlt, desto detaillierter werden seine Pläne. Das wiederum führt zu noch mehr Unsicherheit. Eine zu detaillierte Planung wird un­über­sicht­lich und erfordert einen hohen Aufwand, um sie aktuell zu halten.

Wie detailliert ein Plan sein muss, hängt davon ab, wie schnell Sie merken müssen, dass er nicht eingehalten wird. Als Faustregel gilt:

Ein Vorgang ist detailliert genug, wenn seine Dauer die Hälfte der Zeit zwischen Ihren Projekt­fort­schritts­besprechun­gen beträgt.

Wenn Sie also jede Woche eineProjekt­fort­schritts­be­sprechung angesetzt haben, sollte ein Vorgang in Ihrem Plan eine Dauer von zwei bis drei Tagen haben; das genügt. Detaillierter zu planen ist nur sinnvoll, wenn verschiedene Bearbeiter involviert sind und diese entsprechend informiert werden müssen.

Sortierung von neuen Leistungsmerkmalen

Wenn Sie in der Produktentwicklung tätig sind, haben Sie eine Liste mit gewünsch­ten Leistungsmerkmalen. Sie müssen für jedes neue Release entscheiden, welche neuen Merkmale Sie darin aufnehmen wollen und können. Um hier nach objektiven Kriterien sortieren zu können, bieten sich die folgenden Attribute an:

  • Nutzen, ein relativer Zusatznutzen, den dieses Merkmal zum Endprodukt beitragen würde
  • Risiko, eine relative Zahl für die Wahrscheinlichkeit, dass dieses Merkmal nicht in geeigneter Weise (z.B. in Bezug auf Termin, Aufwand oder Technologie) implementiert werden könnte
  • Priorität, eine relative Priorität für dieses Leistungsmerkmal. Je höher die Priorität, desto früher sollte dieses Merkmal implementiert werden.
  • Notwendigkeit, ein wahr-/falsch-Ausdruck, der bestimmt, ob ein Merkmal unbedingt notwendig ist, unabhängig von seinem Wert, seinem Risiko oder seiner Priorität

Mit diesen Attributen lassen sich Leistungsmerkmale in eine Reihenfolge bringen. Je höher der Zusatznutzen, je niedriger das Risiko und je höher die Priorität, umso früher sollte das Merkmal implementiert werden.

Abschätzungen mit Planungspoker

Eine der schwierigsten und folgenreichsten Schritte in einem Projekt ist die Aufwandsplanung. Dabei müssen Sie folgende Punkte beachten:

  • Für eine verlässliche Aufwandsschätzung müssen Sie wissen, was Sie liefern sollen. Ist das nicht der Fall, haben Sie entweder keine Erfahrung in der Domäne oder Ihr Kunde weiß nicht, was er will.
  • Wenn Sie noch nie etwas Ähnliches erstellt oder geliefert haben, riskieren Sie, dass Sie mit Ihrer Aufwandsschätzung weit daneben liegen. Erfahrung ist durch nichts zu ersetzen, auch nicht durch die im Folgenden beschriebene Methode.
  • Wenn Sie denken, dass es diesmal viel schneller geht als beim letzten Mal, sollten Sie eine nüchterne Begründung haben. Neue Tools und Methoden gehören nicht dazu.
  • In manchen Technologiebereichen spielt die Performanz des einzelnen Teammitglieds eine wesentliche Rolle. Insbesondere im Bereich der Wissensarbeit sind Produktivitätsunterschiede von 500% nicht ungewöhnlich. Außer bei sehr großen Teams, wo sich diese Unterschiede ausmitteln, sollten Sie deshalb Ihre Teammitglieder kennen und bei der Aufwandsschätzung mit einbeziehen.
  • Handeln Sie den von Ihren Teammitgliedern genannten Aufwand nicht herunter. In der Regel unterschätzen Ihre Mitarbeiter die auftretenden Friktionen und überschätzen ihre Produktivität.

Der Planungspoker ist eine interessante Methode, um zu belastbaren Auf­wandsab­schätzungen zu kommen, nachdem Sie die Punkte oben alle beachtet haben. Voraussetzung für einen Planungspoker ist eine Liste mit den gewünschten Projektergebnissen. Diese müssen so genau beschrieben sein, dass die Schätzenden verstehen können, worum es geht.

Für den Planungspoker treffen sich die Schätzenden unter Leitung eines Moderators. Jeder Schätzende erhält einen identischen Stapel Karten. Solche Karten können Sie kaufen; ein Anbieter verwendet darauf z.B. die Zahlen 0, 0.5, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, 100 sowie ein ? für die Aussage, dass ein Schätzer sich nicht in der Lage fühlt, eine Schätzung abzugeben. Die Zahlen können den Aufwand in Tagen bedeuten, oder in einem anderen, vorher festgelegten konstanten Verhältnis zum realen Aufwand stehen.

Zu Beginn stellt ein Produktmanager die zu liefernden Projektergebnisse vor. Das Team kann nachfragen, wenn ihm etwas unklar erscheint. Danach legt jedes Teammitglied die Karte mit seiner Schätzung verdeckt vor sich auf den Tisch. Wenn jeder seine Karte abgelegt hat, werden die Karten gleichzeitig herum gedreht. Den Schätzern mit dem höchsten und dem niedrigsten Schätzwert wird Gelegenheit gegeben, ihre Schätzung zu erläutern und zu begründen. Die Gruppe kann über das Vorgebrachte diskutieren. Die Diskussionszeit kann durch den Moderator oder Projektmanager begrenzt werden.

Der Schätzprozess mit anschließender Diskussion wird solange wiederholt, bis die Gruppe einen Konsens erzielt hat. Der für die Lieferung eines Teilergebnisses zu­stän­di­ge Schätzer hat in diesem Prozess immer ein größeres Gewicht als die anderen Teilnehmer. Die Nummerierung der Karten berücksichtigt, dass die Schätz­un­ge­nau­ig­keit umso größer ist, je größer die Schätzung ausfällt. Der Schätzer kann so bei größeren Werten keine vermeintliche Genauigkeit vorspiegeln, sondern muss sich für einen pessimistischen oder optimistischen Wert entscheiden.